Porque é que a implementação de estratégia falha?

Construir um plano estratégico que seja adequado na resposta às necessidades da empresa e que possua um considerável potencial de geração de valor constitui um excelente ponto de partida quando se trata de promover mudanças que se espera que sejam para melhor. Mas é suficiente? Claramente não.

A História do mundo dos negócios está cheia de novas estratégias anunciadas com pompa e circunstância, mas que nunca saíram do papel. É na passagem da teoria à prática, ou seja, na implementação que muitas vezes as coisas correm mal. Ou porque faltou capacidade de previsão de riscos e mudanças de contexto, ou porque houve má comunicação interna ou porque simplesmente se menosprezou o efeito que qualquer alteração estratégica tem na mão-de-obra e funcionamento da empresa.

Ora, é precisamente na concretização que se consegue ver os méritos de um plano. Para que todo o investimento feito não seja em vão e traga efetivamente frutos, é importante olhar para as possíveis causas destes insucessos.

Se uma liderança não souber envolver as equipas na nova estratégia, terá aqui um dos grandes entraves em termos de implementação. A informação deve ser passada de forma clara e transparente para que os colaboradores compreendam o que há a fazer e o propósito da escolha daquele caminho e para que se sintam parte do processo. Em empresas com uma hierarquia vertical mais rígida maior ainda será a tendência para que este tipo de questões se coloque, já que falamos de organizações em que o fluxo das decisões é sempre de cima para baixo e em que, em resultado, os trabalhadores não se sentem envolvidos nos processos. Escutar e envolver os funcionários na construção dos planos pode fazer toda a diferença no seu envolvimento.

Dito isto, é igualmente crucial que se defina de forma clara quem irá ser responsável pela sua execução. Uma coisa é saber ouvir os colaboradores, outra é não ter depois bem definido quem vai pôr em prática o plano, nas suas diferentes valências, ou seja, quem é efetivamente responsável pelo quê.

Cair no erro de pensar que o entusiasmo com que os autores de um plano estratégico abraçam o novo desafio não será nunca um sentimento generalizado é uma má ideia. E os custos podem ser grandes. Enquanto se acena com a multiplicidade de benefícios de um novo projeto ou filosofia convém não esquecer que ele pode também representar um conjunto de perdas para muitos dentro da empresa. Acautelar ou não esse impacto menos positivo pode comprometer o sucesso na implementação de uma nova estratégia.

Perdas de poder, de dinheiro, de prestígio ou de planos de carreira, percecionadas ou reais, assim como o receio de não possuir as competências necessárias para responder aos novos desafios, são tudo cenários que podem pôr em causa o empenho e aumentar a resistência à mudança por parte dos colaboradores que são, recorde-se, o mais importante ativo de empresa.

Ignorar a realidade do mercado, não ter em atenção tendências ou potenciais mudanças na “direção do vento” é ser-se reativo e não pró-ativo e com isso arriscar agir quando já é demasiado tarde. O importante é interiorizar, à cabeça, que o mundo está em constante turbulência e reagir em consonância.

Não ter em atenção a realidade é também cair no erro de definir objetivos pouco realistas não só face ao contexto que rodeia a empresa, como em relação ao que são efetivamente os recursos da empresa. Já diz o ditado que não se fazem “omeletes sem ovos”. Se se ambiciona mais, há que, primeiro, dotar a empresa dos meios para tal.

As estratégias são desenhadas por alguma razão e com determinadas finalidades. Se não for sendo avaliada a forma como a execução de um plano está a correr, a probabilidade de se sair da rota certa rapidamente é considerável. Devem ser definidos KPIs para cada iniciativa, objetivo ou projeto. É a existência destas métricas que vai ajudar a impulsionar as ações e comportamentos necessários à obtenção dos resultados esperados.

Fazer pontos de situação regulares com as equipas responsáveis pela implementação do plano é igualmente importante para monitorizar progressos, identificar conquistas e dificuldades e, assim, poder resolver problemas e corrigir o que for necessário antes que seja tarde demais.

A pertinência ou não de um plano estratégico será sempre alvo de discórdia. Há quem considere que reduz a flexibilidade na gestão, que compromete a criatividade e que pressupõe cenários que não se alteram.

No entanto, podem ser grandes mais-valias para um negócio. Mesmo que surjam falhas ou que tenha de ser alvo de ajustes, ter uma estratégia é ter um plano. Significa que há prioridades estabelecidas, objetivos definidos e um plano para lá chegar. Tendo sempre presente, claro está, que não se pode menosprezar a importância de uma boa implementação.